Duurzame inzetbaarheid is een populaire term in het bedrijfsleven. Veel organisaties doen ‘er iets mee’. Bijvoorbeeld fruit in de bedrijfskantine om gezond eten aan te moedigen. Een abonnement op de sportschool, om meer bewegen te stimuleren. Goed bekeken is het op veel plekken een behoorlijk lege huls. Duurzame inzetbaarheid suggereert vaak een belofte voor de toekomst, terwijl de situatie waar medewerkers in zitten er juist om vraagt dat er meer ‘hier en nu’ meegedacht wordt. Zo had ik tijdens het mantelzorgcoachspreekuur een gesprek met een medewerker die in haar privésituatie zorgt voor haar beginnend dementerende vader. Dan kun je wel praten over haar duurzame inzetbaarheid, hoe ze dit voor lange termijn voor zich ziet, maar dan denk ik: “laten we eerst maar eens kijken hoe we ervoor zorgen dat je NU je hoofd boven water houdt.”
De organisatiecultuur zet de toon
Het stoort mij wel eens dat inzetbaarheid en vitaliteit vooral geassocieerd lijkt te worden met bewegen, een gezonde leefstijl en je mentaal of fysiek oké voelen. Die associatie legt onbewust onevenredig veel verantwoordelijkheid bij de medewerker. Terwijl veel verzuim- en dus inzetbaarheidsproblematieken geworteld zijn in de organisatiecultuur, in het zich gehoord en gezien voelen. Er blijkt veel ellende voorkomen te kunnen worden door de mate waarin een werkgever met werknemers meedenkt (ook als het gaat om iets wat met de privé situatie te maken heeft).
Er wordt soms een fortuin uitgegeven aan externe consultants met theoretische modellen, die dan een plan maken voor de organisatie. Maar het plan uitvoeren moet de werkgever altijd zelf doen natuurlijk, en dat blijft lastig wanneer er in de cultuur niets verandert. Je ziet ook regelmatig van die programma’s waarbij medewerkers o.a. een sportschoolabonnement kunnen krijgen. Gespendeerd budget waar vooral de sportscholen blij van worden omdat deze mensen allemaal een abonnement hebben, maar nooit gaan. Maar we zien steeds meer dat het eigenlijk veel meer gaat over de dialoog met medewerkers, over wat ze nodig hebben.
Inzetbaarheid verhogen bij zorgende werknemers
Mantelzorgvriendelijk werken daarentegen is niet direct iets waar een werkgever aan denkt, noch direct warm voor loopt als we het over inzetbaarheid hebben. En dat is best gek. Zeker als je de cijfers kent. Gemiddeld 1 op de 4 werknemers zorgt voor iemand anders in de thuissituatie. 25% van je personeelsbestand! Je bereikt hiermee dus direct een aanzienlijk deel van je medewerkers. Feitelijk weet je op voorhand al dat er veel behoefte aan is. En zorgvriendelijk beleid behoeft geen complexe of dure modellen. Het heeft een lage kostprijs versus een hoge opbrengst.
Zo ben ik eens gevraagd een begeleidingsworkshop te doen op een bedrijfslocatie waar het verzuim enorm hoog lag. Er bleken daar relatief veel zorgende medewerkers te werken. Ze voelden zich daar niet gehoord en gezien. Er werd wel gevraagd om input wat beter kon, maar daar werd weinig tot niets concreets mee gedaan. Na deze begeleidingssessie hebben we een om de zoveel weken een mantelzorgcoach spreekuur geïnitieerd, waarbij alle zorgkwesties, vragen en worstelingen ingebracht mochten worden. Het verzuim op die locatie is na een jaar met 2 procent omlaag gegaan.
Ik adviseer werkgevers: zet het containerbegrip duurzame inzetbaarheid om naar specifieke acties op pijnpunten die leven onder de medewerkers van je bedrijf. Dat werkt zoveel beter dan het heel algemeen te houden, zoals ‘werknemers vitaal houden’.
Fors meer werknemers thuis met burn-out
Het aantal werknemers dat ziek thuiszit met een psychische aandoening, is de voorbije drie jaar fors gestegen. Tegenover 2018 zitten 66 procent meer werknemers thuis met een burn-out. Er zijn ook 12 procent meer depressies, aldus de Onafhankelijke Ziekenfondsen.
Wat zou helpen hierbij is echt meer aandacht voor preventie. Mantelzorg met Beleid wordt nog (te) vaak ingeschakeld bij het ondersteunen van zorgende medewerkers die aan het verzuimen waren of waar mogelijk verzuim dreigde, maar mijn oproep blijft om dit thema preventief te benaderen. Een gesprek met die zorgende medewerker die overbelast dreigt te raken, een boek lezen over mantelzorg en werk combineren; het klinkt allemaal als direct toepasbaar in de organisatiepraktijk maar het is het vaak tóch net niet. Je komt er niet met alleen samen praten, dit vergt een andere -meer gefundeerde- aanpak. Zet het om naar heldere afspraken, regelingen en beleid, is mijn pleidooi. Want dat bevordert meteen ook de bespreekbaarheid, als een medewerker weet hoe de werkgever er tegenover staat.
—
Bron afbeelding: www.vitaalbedrijf.info