Er is al vaak over geschreven: bewustwording en bespreekbaarheid van het thema mantelzorg en werk is de sleutel tot het slot dat overbelasting en verzuim heet. Mantelzorger zijn in je privé situatie en daarbij ook nog een baan hebben, is voor veel mensen de pittige realiteit van alledag. Gemiddeld voor 1 op de 4 medewerkers, en in de zorgsector zijn dat er al 1 op 3. Ze lopen er echter niet mee te koop. Leidinggevenden en managers spelen dus een cruciale rol in bespreekbaarheid, begrip en meedenken in oplossingen. Maar wat als je werkt in de zorg, waar zelfsturende teams de norm zijn tegenwoordig? Wie is er dan voor jou om je hiermee te helpen? En wat doet de dynamiek van zelfsturing met de bereidheid om je hulpvraag binnen het team op tafel te leggen? Daarover gaat dit item.
Je moet je voorstellen dat het voor werkende mantelzorgers in z’n algemeenheid al niet makkelijk is om te spreken met je collega’s of je werkgever dat er nog een andere zware verantwoordelijkheid op je schouders drukt, namelijk die van mantelzorger. Soms is dat al een probleem omdat de desbetreffende werknemer zichzelf niet herkent als zijnde mantelzorger, want wat hij/zij doet voor zijn ouder, partner, kind etc. wordt gewoon normaal en vanzelfsprekend gevonden. Meestal echter is er een andere reden waarom hierover praten een drempel vormt. Er kan een taboe op het onderwerp drukken, omdat de cultuur in de organisatie er één is van ‘niet miepen, maar presteren’. Of omdat de zorgende werknemer liever geen label wil krijgen in de trant van “die is niet flexibel” of “daar kun je niet altijd op rekenen”. Misschien is men bang dat praten over mantelzorg toekomstige carrièrekansen in de weg ligt. Kortom: er zijn in veel gevallen sowieso al wat hordes te nemen.
Zorgende werknemers zijn loyaal en verantwoordelijk en zullen zich in allerlei bochten wringen om toch maar gedaan te krijgen wat gedaan moet worden. Zolang zij dit doen, merkt de werkgever of een collega niet wat er onder de oppervlakte speelt en ervaart waarschijnlijk ook weinig tot geen last. Wellicht is dat ook één van de redenen waarom mantelzorgvriendelijk beleid in veel organisaties nog geen rol van belang speelt. Het thema valt vaak onder de paraplu van duurzame inzetbaarheid of werk privé balans. In de uitvoering van menig vitaliteitsbeleid of richtlijnen rondom duurzame inzetbaarheid is een grote rol voor de HR-afdeling samen met de leidinggevenden weggelegd. Maar hoe werkt dat bij zelfsturende teams?
In de zorg is zelfsturing de norm. Voor de zorgorganisatie zelf betekent dit het aangeven van kaders en het geven van ruimte voor regie, vertrouwen, middelen en ruimte aan zorgprofessionals om de zorg en dienstverlening samen met collega’s in een klein team aan de klant te realiseren. Je moet het samen doen. Je neemt samen (tot bepaalde hoogte) beslissingen. Je lost samen ook problemen op. Teammanagers of leidinggevenden zijn op veel plekken in de organisaties ertussenuit geknipt. De planning rondkrijgen voor de komende maand met weinig personeel? Los het samen maar op. Sollicitatiegesprekken met potentiële nieuwe collega’s op de afdeling? Dat doe je ook samen. Wil je je dienst ruilen? Vind zelf maar iemand die jou vervangt.
Het ‘los-het-samen-maar-op’ principe achter zelfsturende teams trekt een extra zware wissel op jou als jij met enige regelmaat degene bent die een beroep moet doen op je collega’s om naast je werk jouw mantelzorgtaken te kunnen vervullen. Bellen of dingen regelen gaat nu eenmaal vaak alleen maar overdag tijdens kantooruren. Hetzelfde geldt voor het begeleiden naar (medische) afspraken of gesprekken met instanties.
Wanneer er een disbalans is tussen collega’s onderling in geven en nemen, komt de kern van zelfsturing (regie – vertrouwen – middelen – ruimte) gigantisch onder druk te staan.
Een zelforganiserend team stelt zelf de doelen, werkwijze en bijdragen van alle teamleden vast. Het team als geheel is verantwoordelijk voor de te behalen resultaten. Teamleden leggen verantwoording af over hun werk aan elkaar en aan de directie. Hierbij gaat het over resultaten, productiviteit en teamzaken. Als mantelzorgend onderdeel van zo’n team is het moreel gezien lastig om binnen deze dynamiek een appèl te doen op je collega’s. Ook omdat mantelzorg geen incidenteel iets is, maar een continu proces. Begrip voor een terugkerende situatie houdt zelfs binnen de meest hechte teams niet eindeloos stand. Niet zelden komen schuldgevoelens of schaamte om de hoek krijgen. Je moet er maar mee weten om te gaan als team(lid). Alsof de werkdruk nog niet hoog genoeg is, komt dit er voor werkende mantelzorgers in de zorg nog eens bovenop.
Zeker 25% van alle zorgmedewerkers heeft ook mantelzorgtaken in de privé situatie. Er zijn dus nogal wat mensen die met bovenstaande worstelen. Hoe ga je als zorgorganisatie hiermee om? En welke rol heeft de HR manager als organisaties (meer) met zelfsturende teams gaan werken? Hoe kun je samen met de teams handen en voeten geven aan het thema mantelzorg en werk?
Zorgorganisaties willen vaak in hun beleid en imagowerken aan meer betrokkenheid en samenwerking met mantelzorgers van cliënten en patiënten. Deze groep wil graag serieus genomen worden en behandeld worden als een gelijkwaardige partner in het zorgproces. Naar buiten toe wordt aandacht voor mantelzorg dus meer en meer op de agenda gezet. Echter hoe zit het met de eigen medewerkers die mantelzorger zijn? Is daar intern ook voldoende aandacht voor?
Zowel voor zorgorganisaties als voor de zorgmedewerker die mantelzorger is heeft Mantelzorg met Beleid trainingen speciaal op maat gemaakt om vraagstukken die bij de combinatie van mantelzorg en zelfsturing naar boven komen, te behandelen. Het gaat hier om de training ‘Begeleiding van werkende mantelzorgers in de zorg’ en de workshop ‘voor werkende mantelzorgers én zorgmedewerkers’. Vraag gerust om aanvullende informatie over deze specifieke sessies via info@mantelzorgmetbeleid.nl