We hebben de afgelopen maanden er steeds weer over gehoord in de krant en op het journaal: de grote personeelstekorten. Het is een onderwerp waar adviesraden van de overheid zich over hebben gebogen. Bijvoorbeeld de SER, die een paar maanden geleden een rapport publiceerde. Hun belangrijkste conclusie: mensen moeten gewoon maar méér uren gaan werken.
Een twijfelachtige oplossing als je het mij vraagt. Als deskundige in informele zorg zie ik in bedrijven juist veel mensen die gebukt gaan onder werkdruk, nog verhoogd door de combinatie met méér moeten zorgen in de privésituatie Als ik om me heen kijk, krijg ik niet de indruk dat deze mensen uren per week over hebben waarin ze nu maar wat lanterfanten. Sterker nog: zij houden het hoofd maar nét boven water in de maalstroom van werk, het draaien van de onbetaalde Zorg & Gezin BV en andere verplichtingen. Dus de vraag rijst: zijn de mensen op, omdat er letterlijk te weinig mensen zijn om het werk te doen? Of zijn de mensen óp, omdat ze moe gestreden zijn en maar beperkt inzetbaar door de hoge uitval?
Organisaties en medewerkers weten elkaar op dit moment nog niet goed genoeg te vinden. Er is een grote groep aan mensen die staan te trappelen om aan de slag te gaan en toch worden ze nog niet volledig of helemaal niet ingezet. In het eerste kwartaal van 2022 bestond het onbenut arbeidspotentieel uit ruim 1,1 miljoen mensen (CBS, 2022). Deze groep bestaat uit mensen die recent naar werk hebben gezocht, per direct beschikbaar zijn of meer uur willen werken, maar toch lukt dit niet door een mismatch op de arbeidsmarkt en/of met hun thuissituatie. De organisatie en medewerker kunnen elkaar bijvoorbeeld niet vinden in de eisen over secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze mismatch is ook zichtbaar onder mensen die al werken, maar best meer uren zouden willen werken. Dit kan o.a. komen doordat de medewerker zijn behoefte aan bijvoorbeeld meer flexibiliteit zelf niet aankaart of de werkgever het niet kan/wil bieden.
Het personeelstekort is deels ook een waarderingstekort. De grootste tekorten spelen bij beroepen die weinig worden gewaardeerd, veel regeldruk kennen, onregelmatige werktijden hebben, en bovendien niet bepaald goed worden betaald. Er schieten nu vast al wel een paar beroepen of zelfs sectoren door je hoofd.
Leren kijken vanuit een ander perspectief
Wat als beide partijen hier nou eens met een andere bril naar kijken? Je denkt hierbij misschien niet meteen aan mantelzorgers in je organisatie, maar met 5 miljoen zorgende mensen in onze maatschappij heb je er waarschijnlijk meer dan je denkt. Mantelzorgvriendelijk werken zou echt kunnen bijdragen aan het behoud en de instroom van personeel, zeker in de zorgsector! Het vergt wel wat creativiteit en aanpassingsvermogen van de medewerker en organisatie. Zo moet de organisatie duidelijke afspraken maken met de medewerker en een op maat gemaakte structuur ontwikkelen. Daarnaast lijkt dit wellicht een paradoxale interventie voor het oplossen van het personeelstekort, omdat je juist capaciteit lijkt te verliezen. Toch win je hierdoor veel capaciteit doordat mensen niet volledig uitstromen om naar een andere uitdaging te zoeken. Daarnaast komen er ook medewerkers naar jouw organisatie vanuit andere organisaties, op zoek naar die belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde die hun zorgende leven zoveel minder belastend maakt. Van de medewerker wordt evenzeer toch ook een verhoogde inzet verwacht, want het vergt natuurlijk ook van hun zijde meer bewuste planning. Samengevat betekent dit dat werk meer aangepast moet worden op de mens in plaats van andersom. Zo kunnen we een groter arbeidspotentieel benutten.
Mantelzorgvriendelijk beleid als secundaire arbeidsvoorwaarde
Vacatures uitzetten, dure consultants inzetten en regelmatig een grote smak geld uitgeven aan een employer branding campagne; allemaal om nieuw talent jouw organisatie binnen te krijgen. Je zult hier ongetwijfeld wat nieuwe mensen mee werven, maar alle tijd die je hieraan besteedt, steek je niet in de organisatie: de mensen die je al hebt (je meest waardevolle kapitaal). Investeer dus liever in het verhogen van het welbevinden van de mensen in je organisatie, zodat mensen zich goed voelen in de organisatie. Goed voelen, omdat mensen zich gewaardeerd en erkend voelen in hun werk. Goed voelen, omdat ze eerlijk behandeld en betaald worden. Goed voelen, omdat ze in een (sociaal) veilige omgeving werken. Goed voelen, omdat ze zichzelf kunnen zijn zowel in het werk als privé en hier ook een gezonde zorg-werk combinatie in kunnen maken. Allemaal aspecten van mantelzorgvriendelijk beleid. Hier moet de focus op liggen en hier moet je in investeren, want als mensen zich goed voelen, presteren ze beter (Nolost, 2021). Hoe beter mensen zich voelen in de organisatie, hoe groter de inzetbaarheid wordt, wat de werkcapaciteit enorm vergroot! Hierdoor zijn er voldoende mensen om het werk te kunnen voldoen. Bovendien zijn deze mensen ook nog eens automatisch ambassadeur voor de organisatie, waardoor zij nog meer mensen aantrekken. Zo werkt werk pas echt goed!