Stressvolle omstandigheden op het werk, inflatie, geldzorgen, de energiecrisis, langdurig mantelzorgen voor een familielid, oplopende werkdruk… ons psychisch welzijn heeft het zwaar te verduren. Daar komt de vergroting van de sociale ongelijkheid, omdat sommige mensen hun boodschappen en energierekening niet meer kunnen betalen, nog bovenop. Mensen voelen zich 100 jaar teruggeworpen in de tijd. Naast de gevolgen van mentale klachten voor de individuele medewerker, worden ook werkgevers met de consequenties geconfronteerd. Denk aan hoog ziekteverzuim door psychische klachten, maar ook aan het personeelsverloop. Vanuit moreel en menselijk oogpunt wil je het beste voor je mensen, maar ook gewoon betere resultaten. Hoe creëer je vanuit bestuur/directie, en management op een mensgerichte manier psychologische veiligheid in de organisatie temidden van al deze ontwikkelingen en vergroot je het (mentale) welzijn van je medewerkers?
Tip: Een effectieve aanpak van mentale gezondheid begint bij de directie.
Medewerkers zullen zich alleen uitspreken over wat hen bezighoudt of dwarszit, wanneer leiders van de organisatie daarvoor een veilige omgeving creëren. Wanneer directie de aanpak niet voorleeft en mogelijk maakt, heeft het bevorderen van mentale gezondheid op de werkvloer geen kans van slagen heeft. Ook arboprofessionals herkennen dit en zien belemmeringen binnen de organisatie voor de opzet en uitvoering van preventie. Als het gaat om zorgvriendelijk werken bijvoorbeeld, het faciliteren van de combinatie zorg en werk, dan vraagt dit zeker draagvlak en het ook uitdragen van betrokkenheid door hogerhand. Bij deze stap ligt het zwaartepunt van de verantwoordelijkheid op het niveau van beleidsmakers en werkgevers. Als dat goed zit, kun je zelfs je acties uitbreiden van preventie naar amplitie.
Tip: Leer managers en leidinggevenden nieuwe vaardigheden
We vragen tegenwoordig veel meer van leiders. Ze moeten kpi’s halen, goede verhalenvertellers zijn, goed voor hun mensen zorgen, diverse en inclusieve teams vormen etc. Modern leiderschap vraagt om nieuwe vaardigheden: luisteren, vragen stellen, oog voor de mens achter de medewerkers, in gesprek gaan over gevoelens en die ook zelf durven delen. Veel leiders en managers hebben dat nooit geleerd. Traditioneel werd de essentie van leiderschap gezien als een visie formuleren, richting geven, duidelijk zijn. Dat is nog steeds belangrijk, maar de manager/leidinggevende van nu moet tegelijkertijd over het vermogen beschikken om mensen persoonlijk te raken en ze met elkaar te verbinden.
Tip: Heb oog voor (beginnende) mentale klachten van medewerkers en maak een tijdig gesprek daarover mogelijk.
Feitelijk willen mensen kunnen voelen dat je om hen geeft. Dan wordt het accepteren van moeilijke beslissingen ook gemakkelijker, omdat men weet dat je vanuit dat perspectief handelt. De menselijk verbinding bij psychische gezondheid én veiligheid op de werkvloer is essentieel. Vraag door: wat speelt er in je privéleven en in je werk, hoe voel je je daarbij, hoe voel je je in het team? Wanneer één of meerdere medewerkers in het team mantelzorg en werk combineren is het zelfs goed om een teambijeenkomst te hebben met maar één agendapunt: de dynamiek en het gevoel van het team zelf, wat vinden we nou werkelijk? Voelen collega’s zich veilig genoeg om dit te bespreken en willen we elkaar hierin ook écht ondersteunen, of denken we er heimelijk het onze van? Die openheid is onontbeerlijk.
Tip: Reik actief passende interventies aan voor medewerkers die dat nodig hebben.
In een veilige omgeving delen mensen ook dingen die níet goed gaan, hoe moeilijk dat ook kan zijn. Als leider of leidinggevende heb je de neiging om meteen in actie te komen om alles op te lossen, maar je moet ook kunnen denken: het is oké als niet alles oké is. Emoties mogen er zijn, dat maakt een team alleen maar sterker. Waar ik eerst dacht dat een succesvol team een kwestie was van de beste spelers bij elkaar brengen, zie ik nu dat teams het beste functioneren als mensen zich veilig genoeg voelen om bijvoorbeeld ook toe te geven dat ze iets missen bij een ander, iets nodig hebben of dat ze een fout hebben gemaakt. In zo’n team mag je toegeven dat je het even niet meer weet, mag er gehuild worden en mag je elkaar om hulp vragen. Dat is niet alleen vanuit moreel en menselijk oogpunt juist, het levert de organisatie ook gewoon betere resultaten op.
Daarnaast moet je (pro)actief zijn in het aanbieden van interventies en/of tools die mensen helpen met hun problematiek, of je dit nu primair als een privé- of werkaangelegenheid ziet. Het gaat erom dat het baat heeft op de werkvloer. Ik heb wel eens de “I messed up”-sessie geïntroduceerd bij een organisatie. Waarin mensen eerlijk konden vertellen dat ze iets verknald hadden. Ook ikzelf, ja. Dat vind ik nog steeds moeilijk. Maar een goede interventie vraagt ook om zelfkennis: weten wat je valkuilen zijn en de moed om die met anderen te delen.
Afbeelding: fokus-online.be