Als de zorg zich blijf ontwikkelen zoals nu, werkt in 2040 een op de vier mensen in de zorgsector en betalen we 35 procent van ons inkomen aan huisarts, ziekenhuis, fysiotherapeut en apotheek. Dat zegt @Zorginstituut Nederland in hun magazine (07/2021). Wie moet of kan dit opbrengen?
Ook werkgevers hebben zo hun zorgen. Het ziekteverzuim onder werknemers steeg in 2020 naar een recordhoogte van gemiddeld 4,7%. De zorg had een ziekteverzuim van 6,4%, het onderwijs bijna 5%. De horeca had de sterkste toename: 3,7%, een procentpunt meer dan het jaar daarvoor. (Bron: CBS)
De impact van Corona is ook meegenomen. Niet alleen ziekte door Covid 19, maar denk ook aan het verzuim door extra belasting van mantelzorgers die vanwege sluiting of stillegging van zorgdiensten zich genoodzaakt zagen zélf nog meer zorg op te pakken. Eigen keuze, zegt u? Eigen verantwoordelijkheid? Nee hoor, het is de participatiesamenleving die de werkvloer raakt. Een logische stap als werkgever lijkt dan om de werknemer in staat te stellen en te helpen om eigen regie te nemen op een gezonde balans in hun zorg- en werktaken.
| Volgens de meest recente cijfers geeft de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (2019) aan dat 17,0% van de werknemers burn-outklachten rapporteert. Verder is in de groep werknemers het percentage dat burn-outklachten rapporteert in de categorie: • Mannen 16,0% en vrouwen 18,2%. • 15-24-jarigen 12,1%, 25-34-jarigen 21,0%, 35-44-jarigen 17,2%, 45-54-jarigen 16,7%, 55-64-jarigen 17,9% en 65-74-jarigen 9,4%. • Alleenstaande 23,3%, eenoudergezin 18,6%, paar zonder kinderen 18,6%, paar met kinderen 14.1%. |
We weten reeds dat gemiddeld in Nederland 1 op de 4 werknemers mantelzorgtaken heeft in de privésituatie, anno 2021. Bovenstaande grafiek van het Sociaal en Cultureel Planbureau laat zien hoe mantelzorgers naar leeftijd verdeeld zijn onder medewerkers. De impact van de maatschappelijke ontwikkeling -die mantelzorg heet- op uw bedrijf, wordt dus steeds groter naarmate u een ouder of vergrijzend werknemersprofiel heeft. Dan zou het zomaar kunnen dat uw organisatie naar rato meer dan gemiddeld zorgende werknemers in dienst heeft.
De organisatie die gezondheidsmanagement belangrijk vindt, vertaalt dat in voorbeeldgedrag, PSA-beleid en ondersteuning van medewerkers die (tijdelijk) privé een (te) zware belasting hebben. Op een gezonde manier omgaan met beperkingen hoort hierbij. Het gaat ook om het alert reageren op de snel veranderende sociale zekerheid: waar de verzorgingsstaat zich terugtrekt, wordt van werkgevers verwacht dat zij op basis van gezond management naar de organisatie kijken.
Blinde vlek
De blinde vlek bij burn-out en ziekteverzuim binnen organisaties is dat het vaak gezien wordt als zijnde veroorzaakt door de persoonlijke kwetsbaarheden van het individu. Het is een populaire, maar onjuiste visie. Organisaties waar medewerkers uitvallen, moeten ook bij zichzélf te rade gaan. Tot nu toe is er vooral veel aandacht voor het individu dat weerbaarder moet worden en voor het voorkomen van overbelasting, zowel in de wetenschap als in de praktijk. Denk aan ontwikkelde interventies voor preventie en herstel van overbelasting en burn-out. Hoe belangrijk en noodzakelijk ook, de jarenlange praktijk leert dat dit niet het gewenste effect heeft. Hoog tijd om de aandacht te verleggen naar de rol die de organisatie speelt. Daar kan veel meer dan nu gebeurt. Een meer uitgewerkte en wetenschappelijk verantwoorde visie gaat uit van een complex samenspel van werkfactoren, persoonlijke kwetsbaarheden en factoren buiten het werk, zoals mantelzorg of rouw.
Burn-out is niet enkel een persoonlijk probleem. Het is ook een probleem van de organisatie en de maatschappij.
Pak je de organisatie en maatschappij niet aan, dan blijven werkenden uitvallen. De eerste werkende die uitvalt in de organisatie is eigenlijk de meest loyale en hardwerkende, de vroegere kanarie in de kolenmijn.
Er zijn drie hoofdaspecten verbonden met (het ontstaan van) burn-out: werk, privéleven en persoonskenmerken. Mantelzorgende mensen tonen op alle drie de aspecten een verhoogde kwetsbaarheid.
1] Werk: In het werk wordt er een onbalans ervaren tussen hoge werkeisen enerzijds en anderzijds onvoldoende hulpbronnen of ondersteuning op het werk. Werkeisen betreffen alle fysieke, sociale en organisatorische aspecten van het werk die een inspanning vereisen. Hulpbronnen zijn alle fysieke, sociale en organisatorische aspecten van het werk die het de werkende mogelijk maken om werkdoelen te behalen. Daarnaast verlichten zij de werkeisen en maken plezier, persoonlijke groei en ontwikkeling in het werk mogelijk.
Voorbeelden van werkeisen die belemmerend kunnen werken zijn: een te zware werklast, gebrek aan autonomie om het eigen werkproces in te richten, een onduidelijke functieomschrijving, elkaar tegensprekende waarden vanuit het management en conflicten op het werk. Voorbeelden van hulpbronnen die positief kunnen werken zijn: een leidinggevende die de medewerker steunt, een duidelijke functieomschrijving, steunende collega’s, ruimte voor groei en ontwikkeling en duidelijk omschreven en haalbare doelen.
2] Privé: Problemen in de privésfeer kunnen een rol spelen. Privéfactoren als mantelzorg, financiële schulden en ziekte kunnen de klachten verergeren en bij langdurig aanhouden het stresssysteem ontregelen. Aan de andere kant kunnen een ondersteunende partner, coach of praktisch hulp de klachten verminderen.
3] Persoonskenmerken: Persoonskenmerken op zich zijn niet voldoende om een burn-out te ontwikkelen, maar kunnen de vatbaarheid verhogen, aldus het NIP. Mensen die een perfectionistische instelling hebben, dus geen fouten willen maken, leggen zichzelf meer stress op. Alles tot in de puntjes goed regelen, opschrijven en voorbereiden kost veel tijd. Daarnaast kunnen integriteit, gepassioneerd zijn en loyaliteit aan de organisatie en collega’s extra stress geven bij personen die dit als vanzelfsprekende werkeisen zien. Mensen zijn gevoeliger voor overbelasting als ze naast deze persoonlijkheidskenmerken ook een lage assertiviteit laten zien. Wanneer ze geen nee durven zeggen op verzoeken van anderen en geen grenzen stellen aan de werklast. Of deze nu met baan of (mantel)zorg te maken heeft, maakt daarbij weinig uit. Zorgende werknemers die van nature zeer verantwoordelijk en loyaal zijn, vormen dus een kwetsbare groep. Zij cijferen zichzelf regelmatig weg voor de ander.
Mantelzorgvriendelijk werken als onderdeel van Corporate Psychological Responsibility
Enkel de afwezigheid van ongezonde of onveilige werkomstandigheden leiden niet tot florerende werkenden. Flexibiliteit, zelfmanagement en een steunende omgeving is de kern van de oplossing, maar niet iedereen is daartoe in staat of heeft daar toegang toe.
Individuele kenmerken alleen kunnen niet doorslaggevend zijn of werknemers wel of niet een burn-out krijgen. En ook al kunnen sommige factoren buiten het werk liggen – zoals of een werknemer mantelzorg verleent, een werkgever kan er wel degelijk op inspelen. Mantelzorg met Beleid wil dan ook laten zien hoe organisaties, managers en werkgevers kunnen focussen op hun eigen rol: het gaat hierbij om het welzijn, de bevlogenheid en de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers.
Zo kan Corporate Psychological Responsibility worden vormgeven*
• Werk dat energie geeft en waardevol is, ontwikkelingsmogelijkheden in zich draagt en mensen autonomie en participatie bij beslissingen biedt. Dit maakt dat mensen er plezier aan beleven en graag resultaten behalen.
• Teams en groepen die gewaardeerd worden, constructief samenwerken en ruimte bieden aan diversiteit, zorgen voor goede en bijzondere prestaties en geïnspireerde medewerkers. Duidelijkheid over doelen, rollen en taken, gecombineerd met vertrouwen in elkaar zijn de succesingrediënten voor goedwerkende teams.
• Leidinggevenden die weten wat belangrijk is voor mensen en waardoor zij intrinsiek gemotiveerd raken. Uit veel onderzoek komt onweerlegbaar naar voren dat er een causale relatie is tussen bevlogenheid en werkperformance. Sterker nog: bevlogen medewerkers zullen niet snel uitvallen. Mentaal gezonde mensen vinden hun werk waardevol, presteren meer en verzuimen minder. De leidinggevende draagt hier direct aan bij.
• Organisaties en bedrijven die ervoor zorgen dat werk aansluit bij iemands vaardigheden en motivatie én de mogelijkheden bieden om te leren en ontwikkelen. Die leidinggevenden aanstellen die medewerkers waarderen en begeleiden, zonder in te boeten op duidelijkheid over kaders van het werk en zich verantwoordelijk voelen voor een positief en psychologisch veilig werkklimaat. Zij dragen direct bij aan bevlogen en gemotiveerde medewerkers die vitaal en mentaal optimaal presteren.
• Ook werknemers moeten bottom-up in actie komen om een burn-out te voorkomen, maar de werkgever is daarbij medeverantwoordelijk voor het creëren van een psychologisch veilig werkklimaat. Hierin voelt de werknemer zich gesteund en gestimuleerd om proactief actie te nemen ter voorkoming van een burn-out.
Meer weten over mantelzorgbewust HR-/verzuimbeleid? Mantelzorg met Beleid helpt u op weg. Stuur een mail naar info@mantelzorgmetbeleid.nl en kijk elders op deze site Implementatie thema Mantelzorg in HR-beleid | Dienstverlening | Werkgevers | Mantelzorg met beleid
Geraadpleegde bronnen: SCP www.scp.nl, NIP www.psynip.nl, CBS www.cbs.nl